El cristianismo predica que lo que damos a los necesitados es lo que nos llevamos con nosotros al más allá; cada uno de los ciento catorce capítulos del Corán musulmán comienza ensalzando a la compasión como cualidad suprema de Alá; el judaísmo enseña: “sé amable con los extraños porque una vez tú fuiste un extraño en la tierra de Egipto”, y el budismo, así mismo, considera que la compasión hacia el prójimo y hacia todo ser viviente es el camino hacia la paz y hacia la auténtica felicidad.

Pues bien, la ciencia moderna ha suministrado datos frescos que apuntan a confirmar este antiguo conocimiento. El desarrollo tecnológico aplicado a la observación del cerebro humano durante la última década nos permite ver en tiempo real lo que sucede a nivel sináptico y neuronal cuando brindamos nuestra ayuda a los demás, cuando somos generosos y altruistas. Es decir, cuando nos comportamos de manera generosa y altruista.

El fortalecimiento y robustecimiento del Lóbulo Frontal del cerebro y de su Corteza Cingular Anterior, y un aumento en la densidad de los tejidos de estas regiones cerebrales (provocado a su vez por el incremento de conexiones sinápticas), son dos de los efectos más evidentes que la práctica de conductas compasivas produce en el organismo humano.

El Lóbulo Frontal es el centro de raciocinio del cerebro, su arma para adquirir nuevos conocimientos y enfrentar nuevos retos. La Corteza Cingular Anterior es, por otro lado, la parte que nos permite suprimir el miedo y está fuertemente asociada a la generación de sentimientos de empatía (la capacidad de ponernos en el lugar del otro) y de compasión.

¿Sobra recordar que estas facultades, “raciocinio”, la “capacidad de enfrentar nuevos retos” y la “de ponerse uno en el lugar del otro”, combinadas, conforman un poderoso recurso para llevar una vida exitosa y armoniosa? ¿No es el fortalecimiento de ellas recompensa suficiente para aquel que observa una conducta compasiva y altruista hacia sus prójimos?

El profesor de Economía William Harbaugh, de la Universidad de Oregon, intrigado por el hecho de que incluso la gente pobre dona dinero para obras de caridad, intentó descubrir junto con el psicólogo Ulrich Mayr las razones biológicas y psicológicas ocultas detrás de esta conducta, preguntándose: “¿por qué lo hacen?”

La repuesta corta: porque “dar” les hace sentir bien.

La respuesta científica hallada por estos dos pioneros en una nueva rama de la ciencia, la Neuroeconomía, también está relacionada con la activación neuroeléctrica de ciertas áreas del cerebro. En este caso, con dos asociadas al placer, el Núcleo Estriado y Núcleo Accumbens. Resulta interesante que estas estructuras sean, al mismo tiempo, responsables de la capacidad para bloquear los pensamientos perturbadores o indeseados; su disfunción está asociada a los procesos esquizofrénicos.

En la mayor parte de los voluntarios sometidos al experimento diseñado por Harbaugh y Mayr se pudo apreciar, mediante técnicas avanzadas de escanografía, cómo estas áreas cerebrales se “encendían” o activaban mientras estos voluntarios donaban dinero para el Food Bank, entidad que se dedica financiar la nutrición de los más necesitados.

El experimento consistió en darle a cada uno de los voluntarios una cantidad de dinero. Podían quedarse con todo el dinero, donar una parte al Food Bank, o donarlo todo, simplemente mediante la presión de algunos botones ubicados frente a ellos, mientras los científicos observaban lo que sucedía en sus cerebros.

Los resultados confirmaron los efectos benéficos a nivel cerebral del acto de dar, de prestar ayuda y de ser solidario, en términos de generación de dopaminas, sustancias causantes del placer y del “sentirse bien”. También demostraron que estos efectos son más pronunciados y duraderos en las personas capaces de ser más generosas.

Los experimentos conducidos por el profesor en psicología y psiquiatría de la Universidad de Wisconsin, Richard Davidson, y el biólogo molecular francés y monje budista del Monasterio de Kopan (Nepal), Matthieu Ricard, confirman estos hallazgos.

El estudio mediante la Resonancia Magnética del cerebro de Ricard y de otros monjes budistas demuestra que la meditación produce modificaciones neurológicas. Más específicamente, meditar en la generación de sentimientos de altruismo y de compasión produce cambios en el Neocórtex Frontal, asiento de emociones positivas, como la felicidad. Estos cambios comienzan a ser científicamente verificables a partir de la octava semana en el cerebro de cualquier persona que inicie la práctica de la meditación.

El aporte de Davidson y la colaboración de los monjes resultaron cruciales para demostrar por primera vez que el cerebro humano puede ser modificado a partir de señales mentales, y no sólo como respuesta a estímulos externos. Las señales mentales que generamos son, entonces, altamente importantes, ya que están moldeando nuestro cerebro constantemente, reconectando sus redes neuronales de infinitas maneras.

Y las señales mentales relacionadas con el altruismo, la generosidad y la compasión parecen ser las guías más convenientes para conducir el crecimiento sano de ese nuevo cerebro que estamos creando todos los días, gracias a una prodigiosa y recién descubierta facultad de este órgano: la neuroplasticidad.

Una vez más, y por último: “dar es recibir”.

Sin tuviésemos cinco sentidos esto no sería posible, solo se puede explicar desde la existencia del sexto: la mente. La mente es la que procesa los sensores de los demás sentidos,  da un veredicto “cierto”. Estoy seguro que los expertos vivieron la experiencia tal y como la relataron, ¡les parecía cierta!, no mienten, es lo que vivieron.

Es evidente que desde un proceso bioquímico las papilas, el gusto, el olfato y la vista obtuvieron idénticas señales. La experiencia es muy distinta, es fruto de un proceso de transformación de señales a experiencia y tomamos como verdad esta última.

A la información de los sentidos le añadimos  nuestra proyección mental llegando a la conclusión de que lo que vemos es una realidad, completamente externa a nosotros, en la que no intervinimos. El experimento de Brochet, al igual que tantos otros, prueba que tiene mas influencia la proyección que lo que se supone objetivo.

¿Cuánto de lo que vemos, bueno o malo, en nuestros colaboradores o peers lo ponemos nosotros?, ¿Cuánto mejor vemos al que consideramos amigo que al que consideramos molesto, rival o enemigo?

¿Cuánto de lo que vemos del mercado lo ponemos nosotros?, ¿Intentamos buscar datos que se ajusten a lo que pensábamos previamente o nuestra mente busca la verdad?

¿Tomamos decisiones acertadas con esta toma de datos?

¿Qué hacer con algo tan evidente e inquietante? La respuesta es obvia en cuenta el sexto sentido: la mente. Hay que comprender su funcionamiento y aprender a transformarla y “conducirla”.

Ya pasamos el tiempo de conocimiento y la tecnología. No deja de ser importante, tiene vida propia, no va a desaparecer, simplemente ya no tiene influencia en nuestra evolución como especie.

De lo que tenemos un déficit es de sabiduría, que la podríamos definir como ver una realidad ecuánime,-libre de proyecciones mentales-,  y ser capaces de tomar la decisión más beneficiosa y menos perjudicial para el conjunto, clientes, empresa, empleados, ecosistema y la comunidad.

Según Pink seguimos intentando incentivar a las personas como si fuesen caballos: con la zanahoria y el palo. Este comportamiento parte de un viejo paradigma: si premias un comportamiento lo fomentas, si castigas un comportamiento lo mitigas.

Este paradigma tan extendido es válido cuando el trabajo a hacer es muy mecánico y no requiere poner creatividad, conocimientos o destreza, esto es, la mente en funcionamiento. Pink va mas allá afirmando  que la Zanahoria lejos de motivar desmotiva creando el efecto contrario: ¡a mayor incentivo menor rendimiento!

Sigue siendo cierto que el dinero es un factor higiénico,  si no pagas lo suficiente la persona se desmotiva, pero no va mas allá, Se maximiza el desempeño al eliminar la zanahoria de la ecuación (pagando de forma justa), y sustituyéndola por la autonomía, maestría y propósito.

Os animo a ver este video de Pink ilustrado por RSAnimated en el que se resume el argumento principal del libro.

La pereza a la manera occidental consiste en llenarse la vida con actividades febriles, de suerte que no queda tiempo para afrontar las verdaderas cuestiones.

Sogyal Rimpotché

Llamó a su hijo y le dijo: “Me queda poco de vida y pronto serás rey. Vete a ver a mi más fiel consejero para que te trasmita el secreto de buen gobernante.”

El joven, angustiado por el estado de salud de su padre y la responsabilidad que iba a adquirir, fue rápidamente a ver a Mahel, conocido en el reino por su sabiduría. “

Mahel, vengo por orden de mi padre para que me transmitas el secreto del buen gobernante.”

“Futuro rey, dijo Mahel, ve al bosque y escucha atentamente; cuando vuelvas me dices qué has escuchado.”

El joven, que esperaba escuchar un gran secreto, partió, con cierta frustración, hacia el bosque. Mientras caminaba, intentaba entender el motivo de aquel encargo que le alejaba de su padre enfermo. “¡Qué tarea más simple!, ¿para qué tendrá que hacerla un futuro rey?”, se decía mientras caminaba. En cualquier caso, obedeció a Mahel y durante unas horas apuntó en un pergamino todos los sonidos que pudo escuchar.

Al llegar, el joven hijo del rey fue a ver a Mahel y le relató la detallada lista de lo que había oído: “…he oído el rumor del bosque con el viento, el crujido de las ramas secas al ser pisadas por los animales, el vuelo de búho, el sonido de las piedras cantarinas del arroyo…”. Henchido de satisfacción por haber realizado con perfección la tarea, levantó la vista del pergamino para buscar la mirada del sabio Mahel.

“Eso lo escucha cualquier persona -dijo el maestro con voz suave- ve al bosque y quédate allí en silencio, el tiempo que haga falta, hasta que consigas escuchar algo distinto.”

El joven se fue cabizbajo al comprobar que no había hecho bien la tarea que en un principio le había parecido tan sencilla. Se prometió a sí mismo vivir en el bosque el tiempo que fuese necesario hasta conseguir escuchar lo que nunca antes había imaginado. Al principio no logró escuchar nada nuevo, pero, siete días después de haber llegado, se levantó de la roca en la que había permanecido sentado, bebió agua del arroyo y tomó el camino de regreso.

“¿Qué has escuchado, futuro rey?” –preguntó Mahel.

“Sabio consejero, he escuchado el sol que calienta los troncos por la mañana, el deshielo del rocío, mis emociones en la soledad de la noche, el miedo del cervatillo al merodear el lobo, la alegría del águila en el primer vuelo de su polluelo, el ímpetu del latir del corazón del ave antes de salir del huevo, el sigilo de la zorra protegida por la noche”. Relataba con detalle sus experiencias mientras escudriñaba el rostro del consejero buscando un signo de aprobación.

“Serás un gran rey -dijo Mahel con una mezcla de ternura y satisfacción-. El secreto del buen gobernante es ser capaz de escuchar lo que no se oye: el anhelo de los ciudadanos, lo que necesitan y no saben o no pueden expresar, lo que está en su corazón y no dicen, lo que les conviene escondido en el ruido de lo que piden. Ve y cuenta a tu padre que ya lo has entendido.”

Cuento sufí

Podemos ver las palabras que nos resultan hirientes como flechas envenenadas. Alguien las lanza y nos duele pero ¿nos dan?, ¿dónde están las heridas? Un examen concienzudo de nuestro cuerpo concluirá que no tenemos herida alguna, no hay sangre, ni siquiera un rasguño o contusión. Entonces ¿por qué nos duele tanto y por tanto tiempo, incluso durante toda una vida?

La única explicación posible es que somos nosotros los que recogemos la flecha y nos la clavamos una vez tras otra: recordando el momento, juzgando cuán injustas fueron las palabras, haciendo más grande la herida, aumentando la ofrenda, indignándonos, culpabilizando al arquero de las heridas que no fue capaz de producirnos.
Solo hay una forma de quitar poder a esas palabras: tirar la flecha y renunciar a autolesionarnos.

Puede que las palabras hirientes fueran fundadas o infundadas. Si fueron fundadas no eran flechas, eran flores que nuestro ego herido vio como flechas, perdiendo así una oportunidad de evolución.

Si fueron infundadas no eran nada, una brisa, un suspiro, algo tan efímero que el perdón o la autoconfianza funden como el hielo bajo el sol del verano.

El jardín de la mente es una alegoría para comprender nuestras reacciones, vivencias y experiencias ante las circunstancias de la vida y animarnos a actuar como un diligente jardinero.

En el inmenso jardín de nuestra mente caben una gran cantidad de especies como las ortigas de la irritabilidad, el roble de la paciencia, el cactus de la ira, la enredadera de la envidia o el naranjo de la generosidad. La lista es interminable, tan larga como el abanico de estados mentales.

Y nuestro jardín no está exento de verse influenciado por las circunstancias que nos rodean. De los paseos que dan las circunstancias por el jardín, derivan nuestras reacciones, que se manifiestan como pensamientos, palabras o acciones. No reaccionamos igual ante una situación adversa si ésta se encuentra con el arbusto del enfado o la flor del egoísmo, que si pasa al lado de la palmera del perdón, el naranjo de la generosidad o el fruto de la tolerancia.

No podemos elegir las circunstancias -suelen llegar sin permiso- pero sí podemos ser los jardineros de nuestra mente y decidir qué plantas vamos a cultivar.
Nuestra mente es un flujo continuo de pensamientos asociados a emociones y estados mentales. Cada instante que estemos instalados en un estado mental concreto estamos plantando, abonando y regando su planta correspondiente.

No es necesario actuar. Podemos llegar a pensar que si nos contenemos, si mantenemos nuestros estados emocionales en la intimidad de nuestro pensamiento, no pasa nada. Pero no es cierto, la mente no distingue entre lo que sucede y lo que piensa, solo cuenta lo que experimenta. Si sentimos ira, aunque sea en la soledad de nuestro escondite más recóndito, estamos preparando un terreno árido y espinoso, poco propicio para circunstancias delicadas.

Y, al contrario, todo el tiempo que nuestra mente experimente paciencia, estará plantando robles que proporcionan una sombra capaz de refrescar cualquier circunstancia adversa.

El jardín también atrae circunstancias propicias para sus especies predominantes. Un jardín repleto de ortigas de la irritabilidad fomenta vivencias molestas, desconsideradas o simplemente erróneas ante nuestros ojos, para extenderse y perpetuarse. Un jardín lleno de la flor de la alegría, mostrará pequeños momentos de gozo, invisibles en la presencia de ortigas, que realimentan la alegría de vivir.

Joe Dispenza, autor del libro “Gestionar la mente”,  mantiene que somos adictos a nuestras emociones. Aquel que se enfada fácilmente, ¿de dónde saca tantas situaciones con las que enfadarse? La persona alegre, ¿por qué se encuentra con tantos momentos de gozo?

Esta realimentación de nuestro jardín y las circunstancias que lo rodean conforma nuestro carácter, que nos lleva a pensar “yo soy así”, en vez de tomar conciencia del jardín que hemos creado y de nuestra condición de jardineros.

¿Qué plantas abundan en mi jardín?, ¿cuáles me perjudican más a mí y a los demás? Merece la pena reflexionar y hacer una lista que empiece por las más perjudiciales, para erradicarlas.

Pero ojo, tendemos a pensar que nuestras vivencias son el fruto de circunstancias externas a nosotros, negando cualquier responsabilidad propia y, con ello, todo poder como jardinero. Si experimentamos irritabilidad, tiene que haber ortigas; de lo contrario, ninguna circunstancia podría hacernos caer en el enfado.

Lo primero que hay que hacer es no regar aquellas especies que no nos convienen. Hay que negarles nuestros cuidados. No nos suele resultar fácil, ya que nuestra adicción nos anima a hacer lo contrario.

Para ello el jardinero necesita una herramienta esencial: la conciencia, que nos permite saber desde qué estado mental estamos actuando. La conciencia nos permitirá detectar el momento en que empezamos a lanzar semillas de plantas dañinas y así podremos negarles el sol (nuestra energía en forma de atención). Es cierto que hay plantas de sol y de sombra, pero no es menos cierto que ninguna vive en la total oscuridad. Ni siquiera la planta venenosa del odio puede subsistir si nunca le hacemos caso y mantenemos nuestra mente en otros estados más productivos. Cuando odiamos, creemos experimentar una sensación de justicia, como si dañásemos a la persona odiada. La realidad es que solo estamos consiguiendo tener un jardín con más cactus, capaz de odiar más y con más fuerza.

Llegar a tener el jardín deseado, también requiere poner foco en las plantas antídoto, las que comen terreno a las más dañinas. Las ortigas de la irritabilidad no se dan bajo la copa del roble de la paciencia. Ni la enredadera de la envidia sube por el tronco de la higuera del amor. ¿Quién ha visto espinos de saña en la sedosa flor de la compasión, o la atractiva flor del egoísmo en el naranjo de la generosidad?

No sabemos estar en una emoción y en la contraria al mismo tiempo. No es posible estar alegre y enfadado a la vez. O ansioso y tranquilo. Amar y odiar en el mismo instante. Se trata de aprender a aumentar la cuota de emociones productivas en nuestro flujo mental.
Si su problema es la enredadera de la envidia, ponga la atención en cualquier éxito o circunstancia favorable en los demás, por pequeña que sea. Todos los árboles empiezan siendo una semilla. Intente mantener la mente unos instantes en la alegría por el otro; a más tiempo de gozo, más semillas, más agua, más sol, más cuidados para los nuevos brotes y menos espacio para la envidia.

Si su problema es la maleza de la insatisfacción, plante chopos bien altos desde los que ver todo lo bueno de su existencia -que siempre es mucho- para centrar la mente ahí. Rodeados de maleza, solo vemos que nos falta algo que, supuestamente, nos hará sentir satisfechos. Después, al conseguirlo, comprobamos como vuelve el regustillo de la insatisfacción. ¡No son las circunstancias, si hay maleza hay insatisfacción!
Cada uno es libre de elegir su propio jardín.

El día que te das cuenta que esto no es así, te emancipas. Es la época de crear la identidad de uno mismo, de mirarse al espejo, de presentarse al mundo. Esta época  incluye gran parte del colegio, la universidad y los primeros años de trabajo. Si hay algo que caracteriza a esta época es que tienes todo por delante y nada por detrás.

La tercera fase es la trampa de la vida, un día eres consciente de que tienes muchas obligaciones, que no hay marcha atrás, están las hipotecas, los niños, las ansias de subir, el hacerse un hueco en esta vida.

Normalmente se pasa a la quinta fase, la jubilación, en la que de golpe se acaban todas las obligaciones y se trata de vivir.

Lo que caracteriza a todas estas fases es que uno no elige el momento, simplemente pasa, te das cuenta de que ya no eres un niño y no sabes qué día exacto sucedió. Otro día, te encuentras lleno de obligaciones y tampoco lo elegiste, simplemente estas ahí. Y otro, alguien te dice que estás jubilado.

Pero queda la cuarta fase, etapa que no vive mucha gente. Esta fase, a diferencia de las otras, que vienen solas, requiere preparación y determinación. Se caracteriza por sentir que llevas el mando, que eres dueño de tu agenda, que no te encuentras ni obligado ni jubilado; es una fase en la que llevamos los designios de nuestro propio destino. Requiere preparación porque, para superar la tercera fase, hay que disponer de capacidades para arrancar un nuevo camino y determinación. Porque salir de nuestro propio carril no es cómodo, genera miedos, como todo lo nuevo.  De alguna manera en esta cuarta fase uno se reinventa a sí mismo, y cuenta  con gran parte de la segunda fase, mucho futuro, unido a la experiencia que da la vida. En la cuarta fase, pasado y futuro se juntan creando el mejor presente.

Lo mismo sucede en la empresa. La primera fase es sólo de sus creadores, los padres, sucede mientras la empresa es una idea, un proyecto que aún no ha salido al mercado. Nadie opina, sólo importa lo que piensan los creadores.

La segunda fase de la empresa es salir al mercado, está todo por delante y nada por detrás; todo es futuro, se trata de crear, de empezar, descubrir, ser algo. Es una fase llena de dificultades y de ilusiones. La empresa sale adelante con más inconsciencia que consciencia, de lo contrario nunca se habría hecho.

La tercera fase es la de la consolidación, el crecimiento, la cuenta de resultados, la eficiencia. Si a esta fase le acompaña el éxito, no es necesario jubilarse, ya que en este caso la jubilación supone dejar de existir y la empresa puede permanecer, con más o menos dificultades por tiempo indefinido. El alargamiento de esta fase suele requerir comprar empresas que acaban de pasar la segunda fase, sangre nueva, nuevas ideas, innovaciones que ya no nos permitimos crear.

La cuarta es la fase de la reinvención, en la que cuentas con capital y experiencia, cuestiones que curiosamente dificultan el hecho de reinventarse. Por eso también requiere preparación, adquiriendo de nuevo capacidades de futuro, y determinación para salir de la “cómoda” rutina, explorar lugares desconocidos que, en definitiva, nos dan vida. La empresa nos brinda la posibilidad de ser un eterno adolescente, pero un adolescente con larga experiencia y jugosos fondos con los que tener mucho por delante y mucho por detrás.

Las tribus tienen una ventaja y suelen crear un problema. La ventaja es que nos sentimos conectados con los miembros de nuestra tribu, lo cual está muy bien. El inconveniente es que lo hacemos desde la confrontación con otras “tribus”, quizás para reafirmarnos, lo cual es muy perjudicial para nuestro bienestar y la cooperación.

Numerosos estudios avalan este hecho.

En el año 2001, la BBC contrató a los psicólogos Mark McDermott y Philip Zimbargo para realizar un experimento sobre comportamiento humano. Juntaron a un grupo de 12 personas. Sabían que formaban parte de un programa de psicología experimental, pero no sabían nada de lo que iba a acontecer.Les reunieron en una casa en el campo, los presentaron y les programaron varias actividades, entre otras, piragüismo en un lago cercano. Todo discurría desde la cordialidad, la alegría y el desenfado, aún no había grupos definidos.

Una mañana pasaron lista y repartieron camisetas, unas de color rojo y otras de color amarillo. Automáticamente se alinearon; cada color comía en mesas separadas, competían en el piragüismo, los de un color únicamente colaboraban con los de su color, cada grupo echaba la culpa al otro grupo…Y todo ello sólo por haberse puesto una camiseta de diferente color.

En las empresas nos dan un rol, un equipo, un jefe, una tajeta y claro, todo esto no es neutro. En la empresa, a la tribu la llamamos departamento. Debido al efecto tribu, se genera lo que conocemos como “departamentitis“. Este efecto, al provenir de una tendecia humana ancestral, es como la gravedad, sucede sin hacer nada.

Para evitarlo, solo nos queda hacer un esfuerzo consciente de interacción y colaboración horizontal, esto es, tomar conciencia de este compotamiento humano y actuar para prevenir sus efectos perjudiciales.

Adjunto el video para que cada uno saque sus propias conclusiones.

Descubrí el poder que tiene esta forma de actuar en un viaje a Katmandú. Durante el mismo, tuve la ocasión de acudir a un curso sobre filosofía budista para no budistas. En una de las charlas nuestro maestro disertó acerca de la generosidad.

Explicó; que los occidentales cuando viajamos por países pobres como Nepal y se nos acerca un mendigo, le damos dinero sin considerar a la persona, como una forma de quitárnoslo de encima. Así y todo, sentimos que hemos sido generosos. El mendigo nos ve como euros con patas, e intenta apelar a la pena para obtener recursos.

El maestro contó que si éramos capaces de ver a la persona que hay detrás de la etiqueta “mendigo”, si fuéramos capaces de considerarla como igual, nos dejaría de ver como un euro con patas y nos trataría como a una persona. Y todo ello, sin tener un leguaje común con el que conversar.

Hice la prueba  con cinco “mendigos” en una calle de Katmandú. Intenté ver que había una persona que padecía y se alegraba igual que yo y que las circunstancias le habían llevado a una situación penosa, todo ello sin sentimiento de pena. A todos les di unos pocos dólares.

Tras pasar una semana en Pokhara, volví a la misma calle y sucedió algo que nunca podré olvidar: ¡todas las personas “antes mendigos” se levantaron para saludarme y nadie me pidió nada! Fue una de las mejores lecciones que me ha dado la vida.

Por tanto se trata de ver a la persona más allá del personaje. En la empresa vemos roles, el personaje, más que a las personas.

Ver a la persona: es reconocer sus capacidades, sus fortalezas, aquellas características personales que le destacan. Haga la prueba. Apunte en un cuaderno todo lo que la persona hace bien: sus capacidades, sus fortalezas emocionales y  sus virtudes. Observe si cambia su forma de percibirle y, como consecuencia, la relación con esa persona. Más aún piense en alguna fortaleza de esa persona que usted no tenga, busque una oportunidad para utilizar esa fortaleza y solicite ayuda desde este punto de vista. Estoy convencido que le  prestará encantado, a todos nos gusta que los demás se den cuenta de lo que hacemos bien y nos lo soliciten. ¿O no?

Ver a la persona: también es darse cuenta de aquellos aspectos que limitan su desempeño. Este es un ejercicio que hacemos muy a menudo, ver lo que los demás hacen mal. Por ello mi recomendación es, que no lo haga hasta que sea capaz de experimentar adecuadamente el punto anterior, hasta que acepte y valore todas sus fortalezas. Ver las limitaciones del otro, sólo tiene un objetivo, cubrirlas. Para ello, mire si alguna de las carencias de esa persona es una fortaleza suya. Unir fortalezas es clave para reconocernos como personas y cooperar más allá del rol.

Ver a la persona: es comprender que algunas de sus debilidades podrían pasar a fortalezas, en definitiva, ver lo que no hace y podría hacer bien. Nos convertimos en un espejo que guía y no hiere. En este sentido es conveniente tratarle como queremos que actúe, no como suponemos que va a actuar.

Ver a la persona: es comprender su motivación básica, que puede ser de lo más variada. En unos es la cohesión, en otros hacer nuevo, para algunos ayudar a otros, etc. La motivación básica nos permite movilizar a la persona desde sus propias inclinaciones naturales.

¡Le animo a probar!