Quien no ha oído eso de: “yo soy así”. Es cierto y es una bonita excusa. Esto ha pasado siempre pero ahora más.

En este siglo las personas somos más conscientes de nuestra propia individualidad, nos reconocemos más como individuos, queremos que nos respeten tal y como somos. Vemos nuestra identidad como algo dado, externo a nosotros. Esto nos lleva a entender que “actuamos como somos”.  Y es cierto, en función de la identidad que cada uno de nosotros nos otorgamos entendemos que conlleva un tipo de comportamientos, y con ello dejamos de asumir la responsabilidad plena sobre nosotros mismos.

Este tipo de pensamiento cierra las puertas a la evolución personal de cada uno de nosotros.
Esta idea se ha venido reforzando por un mal entendimiento del concepto de autenticidad, tan en boga hoy en día. Entendemos por autenticidad actuar según la persona que somos, esta es una definición  reducida y por tanto falsa. Hay autores que definir la autenticidad como “la capacidad de ser uno mismo, de forma natural y preocuparse genuinamente por los demás”.  Esto se enmarca en una visión compleja de la persona, combinando al mismo tiempo la diferenciación y la integración.

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El objetivo último del feedback es acordar la forma de acometer el futuro, desde la modificación de actitudes y comportamientos (feedback de mejora) y mediante el afianzamiento de aquellas actitudes y comportamientos destacables para el desarrollo de la persona y el negocio (feedback de reconocimiento).

En consecuencia el feedback tiene por objeto cambiar el futuro y por ello nos parece mas apropiado denominarlo feedforward.
El feedforward incluye la exploración del futuro, buscando oportunidades para que la persona tenga el reto necesario para el desarrollo.

El profundo cambio que en GE estamos viviendo en materia de reconocimiento y liderazgo conversacional parte de una sencilla observación. Los datos que veníamos recabando en las encuestas de clima interno evidenciaban una carencia en términos de liderazgo, y por extensión, en lo relativo al reconocimiento. Las pruebas nos empujaron a tomar una decisión estratégica, teníamos que revisar el modelo de liderazgo. Así, en el año 1999 y de la mano de New Feel Consulting, ya comenzamos a extender en cascada jerárquica un modo revolucionario de gestionar la empresa, el liderazgo conversacional.

Desde siempre, la cooperativa ha llevado inscrita en su ADN la idea de participación de las personas, tanto desde la óptica de la propiedad como de la decisión, por tanto, incorporar elementos conversacionales a la dirección de equipos y a la interacción profesional no resultó especialmente rupturista. Todo lo contrario; este innovador modelo de gestión fue evolucionando de un modo natural hasta desembocar en el tipo de liderazgo que hoy ya es propio de Grupo EROSKI, el liderazgo conversacional / emocional.

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Nuestra identidad es una historia que contamos de nosotros mismos. La historia que nos contamos intenta hacer coherente nuestro comportamiento presente –y las emociones que sentimos-. Cambiar la historia que nos contamos, es una buena vía para modificar nuestros comportamientos presentes.

Por eso es importante disponer de una historia colectiva, que sea real y positiva, basada en nuestro mejor pasado y algo más importante aún, que contenga el qué queremos ser y lo que queremos conseguir, nuestra identidad tiene que nutrirse, de forma equilibrada del pasado y el futuro.

Cada uno creamos una historia de cómo pensamos que van a ir las cosas, tenemos en cuenta lo hablado y lo no hablado, esto último  con mucha más intensidad que lo primero. La nutrimos desde nuestros deseos y temores, desde el chascarrillo y la queja, desde el pasado y el presente, desde nuestros propios esquemas mentales y la cultura actual. Con todo ello interpretamos y eso es lo que nos quedamos.

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